Good to Great

Good to Great - looking for information

Im letzten halben Jahr bin ich auf Good to Great und ein paar weitere Bücher gestoßen, die schon jedes als einzelnes sehr interessant sind, die für mich aber zusammengenommen einige neue Einsichten zur Agilität als Ganzes beschert haben. Ich nutze die Konzepte aktiv in meinen Management-Seminaren.

Die möchte ich teilen und dies ist der zweite Blog in dieser Reihe. Der erste über Humanocracy findet sich hier.

oder: good is the enemy of great

Jim Collins hat mit seinem Team über mehrere Jahre daran gearbeitet herauszufinden, was der Unterschied zwischen Firmen ist, die nur gut sind und solchen Firmen die herausragend werden. Dazu hat er systematisch Firmen aus den verschiedensten Branchen durchleuchtet, die irgendwann angefangen haben, sich von ihrer Vergleichsgruppe positiv abzuheben und ist auf einige Gemeinsamkeiten gestoßen, die viele Ähnlichkeiten mit agilen Ideen haben, aber an einigen Stellen eine viel breitere Sicht haben. Hier ein Ausschnitt:

  • Level-5-Leadership: Level 5 Leader verfügen über eine einzigartige Mischung aus Demut und Willen, die für wahre Größe erforderlich ist.
  • Wer ist wichtiger als Was: Menschen an die erste Stelle setzen und die Strategie an die zweite. Das bedeutet, die richtigen Leute für die Organisation zu finden, bevor man sich mit der Geschäftstaktik befasst.
  • Die brutale Wahrheit: schwierige Realitäten akzeptieren und gleichzeitig daran glauben, dass sich das Unternehmen eines Tages über sie erheben wird.
  • Aufbau-Durchbruchs-Schwungrad (flywheel): Collins bezeichnet den Aufbau eines großartigen Unternehmens als ein metaphorisches “Schwungrad”, das ist eine konkrete Form iterativen Herangehens.
  • Das Igel-Konzept oder: die Kunst, fokussiert zu bleiben. In einem altgriechischen Gleichnis wird ein Vergleich zwischen den Fähigkeiten eines Igels und eines Fuchses gezogen: Füchse werden so charakterisiert, dass sie wenig über viele Themen wissen, während Igel viel über eine einzige Sache wissen.
    Igelverhalten bedeutet, drei Dinge zu verstehen:
    1. Worin ein Unternehmen am besten sein kann
    2. Wie seine Wirtschaft am effektivsten arbeiten kann
    3. Was seine Mitarbeiter am besten begeistern kann

Warum ich gelernt habe, dieses Buch zu schätzen

  1. Zunächst einmal: es ist kontrovers, aber gerade das aktiviert bei mir Gehirnzellen, die es nicht alle gewohnt sind. d.h., es spricht unangenehme Wahrheiten an, die in der agilen Szene weitgehend unhinterfragt akzeptiert sind.
    Das Buch nimmt keine Rücksicht auf meine Komfortzone und die eingefahrenen Denkgewohnheiten, die sich darin breitgemacht haben. Manche der Thesen gehen wir runter wie Öl, reizen mich dazu, Beifall zu klatschen und “ja, genau” zu rufen. Andere halten mir einen Spiegel vor, der mir zeigt, dass ich nicht immer kritisch alles hinterfrage, was man mir vorsetzt. 
  2. Das führt mich zum zweiten Punkt: Es ist immerhin schon 20 Jahre alt und immer noch so brandaktuell, dass ich ins Impressum sehen muss, um mich zu versichern, dass es nicht ganz aktuell ist. Es steht deshalb auch nicht im Verdacht, von all den anderen agilen Managementbüchern abzuschreiben – eher ist es umgekehrt. Bemerkenswert ist aber, dass sich so viele Gemeinsamkeiten mit unserem Denken finden, obwohl dieses Buch völlig andere Wurzeln hat.
  3. Eine der harten Wahrheiten für Agilisten ist zum Beispiel, dass Collins einen wichtigen Punkt daraus macht, die richtigen Leute auszuwählen und auch so konsequent ist, zu empfehlen, die falschen Leute loszuwerden. Das kann man zwar ziemlich leicht missverstehen als eine Variante der hire- und fire-Politik, die von Organisationen ohne Respekt und Managern ohne Empathie bevorzugt wird.
    “Good to Great” unternimmt deutliche Anstrengungen, um dieses Missverständnis nicht aufkommen zu lassen bzw. zu korrigieren. Es vermeidet so, einfache, wohlfeile Wahrheiten auszubreiten ohne Kompromisse in der Haltung zu machen. .
  4. Der Scope ist so viel größer als das, was wir traditionell und agil verstehen, dass ich persönlich noch einige Zeit brauchen werde, um all die Konsequenzen zu übersehen, die sich für mich daraus ergeben.
    Es handelt von Haltung und Werten die sich in glasklaren Erwartungen an Leader niederschlagen, schlägt einen Bogen zu Strategie (das Igel-Prinzip) und landet bei konkreten Konzepten zur Strategieumsetzung, die bei mir als sehr modern ankommen: da ist kontinuierliche Verbesserung drin und eine Gruppe namens “council”, die ich “agiles Transitionsteam” getauft hätte und all dessen Eigenschaften hat.

Bleibt noch eine Anekdote am Rand: Howard Sublett, der Chief Product Owner der Scrum Alliance, hat zu Beginn seiner Arbeit angekündigt, dass sich sein Leadership-Team an “Good to Great” orientiert. Ich habe mir damals das Buch gekauft und auf den großen Stapel gelegt. Schade. Dumm. Aber jetzt hab ich’s ja noch gefunden.

Drei Management-Bücher, die mich beeinflusst haben

Im letzten halben Jahr bin ich auf ein paar Bücher gestoßen, die schon jedes als einzelnes sehr interessant sind, die für mich aber zusammengenommen einige neue Einsichten zur Agilität als Ganzes beschert haben.

Das erste ist “Humanocracy” von Gary Hamel und Michele Zanini. Es ist neu, und ich bin schon seit langem ein Fan von Gary Hamel. Das kam vor allem über seinen wunderbaren Vortrag auf YouTube „The Future of Management”.

Das zweite Buch, “The infinite Game” von Simon Sinek entdeckte ich ganz banal in den Empfehlungen, die Amazon bei jedem Kauf anzeigt. Simon Sinek kenne ich durch sein Konzept “The golden Circle”, auch bekannt als  “Start with Why”, das ich regelmäßig verwende, sowohl als Werkzeug für meine eigene Arbeit als auch als wichtigen Baustein in meinen Leadership Trainings. Er hat viele Vorträge dazu auf Youtube; ich empfehle die ersten sieben Minuten von “Most Leaders Don’t Even Know the Game They’re In” – die sind nicht vollständig, aber reichen die Sucht nach mehr auszulösen.

Das dritte Buch, “From Good to Great” von Jim Collins, lagerte schon lange in meiner Inbox, solange dass ich es schon fast vergessen hatte. Es ist tatsächlich schon recht alt, es stammt aus dem Jahr 2001, aber gerade dadurch hat es für mich eine besondere Relevanz entwickelt: es ist keins der “me too” Bücher, und es macht deutlich, dass die Thesen des Buchs auf der Basis von langer harter empirischer Arbeit entstanden sind. Deshalb war es für mich eine “zweite Sicht”, die einige Begriffe und Konzepte aus der Agilität schärfer darstellen oder in ein neues Licht rücken.

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