Identity

Identity

Intention, Zweck und das "Start with Why"

An einem Beispiel von zwei Produktpräsentationen (von Simon Sinek beschrieben, in diesem Fall Microsoft Zune und  Apple iPod) von Microsoft und Apple wird deutlich, wie das Vorhandensein einer Intention sichtbar wird:

  • Auf der Microsoft-Präsentation von Zune widmete die Mehrheit der Vortragenden einen guten Teil ihrer Präsentationen dem Thema, wie sie Apple schlagen würden. 
  • Auf der Apple-Veranstaltung verbrachten 100 Prozent der Vortragenden 100 Prozent ihrer Zeit damit, darüber zu sprechen, wie Apple versucht, Lehrern beim Lehren und Schülern beim Lernen zu helfen.

Microsoft hatte eine Metrik gewählt („Apple bei Musikspielern schlagen“), die ihnen allerdings keine Hilfe anbot, wie es beim nächsten Produkt weitergeht. Und genauso wie gilt: „nach dem Spiel ist vor dem Spiel“ gilt auch: nach jedem Produkt kommt das nächste. Nur eine konsistente Perspektive gibt die durchgehende langfristige Orientierung.

Apple hatte diesen Nordstern, diese durchgehende Orientierung: die beste Nutzererfahrung für seine Kunden zu schaffen. Und das gab ihnen Vorteil, gab ihnen die Resilienz, unter wechselnden Anforderungen richtig zu agieren.

Dazu ist noch zu bemerken, dass sich Microsoft in seiner Anfangszeit (unter Bill Gates) durchaus einen Zweck zugeschrieben hat: „information at you fingertips“, d.h. Information für alle jederzeit einfach verfügbar zu machen.

Vision

Wenn man etwas allgemeines zu einer Vision sagen kann, dann sollte das einschließen

  • Erstellen Sie eine Vision, die sich an den Bedürfnissen Ihrer Nutzer orientiert, nicht an Annahmen und dem Endergebnis (obwohl das natürlich irgendwann eine Rolle spielen wird). Denken Sie langfristig. 
  • Finden Sie Ihren Nordstern. In den meisten Fällen wird es die Antwort auf die Fragen sein: “Wie können wir potenzielle Nutzer am besten mit einzigartigen, wertvollen und umsetzbaren Inhalten bedienen?” und “Welche unerfüllten Bedürfnisse oder unbeantworteten Fragen könnten sie haben?”

Sie werden viele verschiedene Strategien ausprobieren (oder haben sie schon ausprobiert), und einige waren erfolgreicher als andere, aber was noch wichtiger ist als das Ausprobieren, ist der Prozess zur zur Überprüfung und Anpassung der Vision.

  • Steht die Vision im Einklang mit unserer Identität, unserem Zweck
  • Steht bei der Vision der Kundennutzen an vorderster Stelle
  • Ist die Vision für Mitarbeiter, Kunden und die öffentliche Wahrnehmung mitreissend? Kann sie Emotionen hervorbringen, die zusätzliche Energie freisetzen?

Paradigma und Management-Modell

Die Entscheidung für ein Managementmodell steht vor der Auswahl eines  Geschäftsmodells: , es entscheidet darüber, welches Geschäftsmodell gewählt oder umgesetzt werden kann. Nachhaltige Veränderungen in Firmen brauchen eine Veränderung des Management – Modells – sonst wird nach einiger Zeit das „Muskelgedächtnis“ der Firma die Oberhand gewinnen und sie wird in alt Bahnen zurückfallen.

Was ist ein Management-Modell

Ein Managementmodell ist ein grundlegender Satz von Annahmen und Erkenntnissen, innerhalb dessen Geschäftsmodelle entstehen können. Diese Annahmen sind oft „unsichtbar“, also in die Kultur der Organisation eingebettet und werden selten diskutiert oder niedergeschrieben. Man kann es aus den gelebten Praktiken und Gewohnheiten, den Prozessen und Strategien rekonstruieren. Es spiegelt wider, “wie man hier Dinge macht“. 

Aus dem Management ergeben sich einige andere Gestaltungsmöglichkeiten:

  • Geschäftsmodell
  • Target Operation Modell

Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell legt dar, wie eine Organisation in einer bestimmten Geschäftssituation Werte schafft, liefert und einfängt. Es beinhaltet typischerweise die Zahlen der Kosten und des Nutzens einer Reihe von Aktivitäten und eine Darstellung, wie dies geschehen soll. Es setzt in der Regel eine Organisation voraus, die in der Lage ist, das Modell zu implementieren.

 
 
Contributor: Krishan Mathis
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