Strategy Refinement

Strategy Refinement
Details

Auf dem Weg zur Umsetzung einer Strategie sind einige entscheidende Schritte zu durchlaufen:

  • Die Ausrichtung am Business, nicht die Verwaltung der aktuellen Abläufe
  • Portfolios – Mit Hilfe von Portfolios kann ein Unternehmen seine Strategie konkretisieren und umsetzbar machen. Portfolios helfen, auf die richtigen Schwerpunkte zu fokussieren.

Werkzeuge für die Strategie-Verfeinerung

  • Conway’s Gesetz und das inverse Conway-Manöver
  • BAPO
  • Drei Portfolios

Drei Portfolios

Drei Portfolios

Wenn man den Begriff Portfolio allgemein betrachtet, ist es eine Auswahl von Themen und eine Zuordnung von Mitteln.

Davon ausgehend führen wir drei Arten von Portfolios ein, die zentral für die Konkretisierung einer Strategie sind:

Diese drei Portfolios müssen gut miteinander abgestimmt werden. Das sind klare Konsequenzen, wenn man entweder die Implikationen aus BAPO oder Conway's Gesetz betrachtet.

Trotzdem sind diese drei Aspekt in vielen Organisationen unabhängig voneinander und ganz verschieden aufgehängt - mit der Folge, dass viele Reibungsverluste sowohl die Effizienz als auch die Fähigkeit zur schnellen Reaktion auf neue Anforderungen leiden.. 

Conway's Gesetz

"Organisationen, die Systeme entwerfen ... sind gezwungen, Designs zu produzieren, die Kopien der Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen sind ... Je größer eine Organisation ist, desto weniger Flexibilität hat sie und desto ausgeprägter ist das Phänomen."

Das Gesetz von Conway  kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung., lässt sich aber intuitiv für viele andere Produktentwicklungen anwenden.  Es basiert auf der Überlegung, dass für die Definition der Schnittstellen zwischen getrennten Modulen zwischenmenschliche Kommunikation notwendig ist. Daher haben die Kommunikationsstrukturen der Organisationen einen großen Einfluss auf die Struktur dieser Schnittstellen.

Das inverse Conway-Manöver

Das inverse Conway-Manöver nutzt diese Beobachtung dazu, organisatorische Strukturen vorzuschlagen.

“Technology change is driving changing customer preferences and behavior, which in turn are driving organizational change across increasingly software-driven enterprises. The causality question behind Conway’s Law, therefore, is less about how changing software organizations can lead to better software, but rather how companies can best leverage changing technology in order to transform their organizations,”

“organizations which radically change their system design should expect changes in communication structure”

Das BAPO Prinzip

BAPO

Das BAPO-Modell von Jan Bosch (2017) beschreibt vier Aspekte einer Entwicklungsaktivität und schlägt gleichzeitig eine Reihenfolge für die Bearbeitung vor. Die vier Elemente sind:

  • B für Business: Business ist, wie wir als Organisation Umsatz und Gewinn generieren
  • A für Architektur: Die Architektur ist die Technologie, die Werkzeuge und die Struktur, die wir zum Aufbau unseres Systems verwenden
  • P für Prozess: Prozesse sind die Aktivitäten und Arbeitsweisen, die wir bei unserer täglichen Arbeit anwenden (wir verwenden das „P“ hier noch zusätzlich für people nach einer Idee von Jörg Jockel).
  • O für Organisation: Die Organisation sind die Abteilungen, Teams und Verantwortlichkeiten, die die Struktur des Unternehmens bilden

Alle hängen zusammen, aber sie sind oft nicht abgestimmt. Wir haben schon bei der Diskussion con Conway’s Gesetz gesehen, was die typischen Folgen sind.

Interessant ist auch, dass Unternehmen oft nicht BAPO, sondern OPAB sind: Die bestehende Organisation wird aus Bequemlichkeit als Basis für die Definition von Prozessen genutzt, was wiederum zu einer zufälligen Architektur führt. Diese restriktive Architektur, die von der Vergangenheit des Unternehmens und nicht von seiner Zukunft getrieben wird, bietet dann eine sehr begrenzte Auswahl an Optionen für die Entwicklung von Geschäftsstrategien.

Die bessere Reihenfolge ist die Orientierung an B-A-P-O.

BAPO

Um dies umzusetzen, müssen wir die Grundlagen unserer Geschäftsstrategie kennen:

  • WER: wen werden wir bedienen?
  • WIE:  werden wir diese Kunden bedienen?
  • WAS: welche Kunden und Dienstleistungen sind NICHT Teil unseres Geschäfts?

BAPO führt damit auf wunderbar einfache Weise zu einer Operationalisierung unserer entwickelten Prinzipien und Strategien.

BAPO Modell: Franz von der LInden, Philips Medical Systems

 
 
Contributor: Krishan Mathis
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