Seed Autonomy

Seed Autonomy

Leadership is not defined by the exercise of power but by the capacity to increase the sense of power among those led.

Motivation braucht Entscheidungsfreiheit und eine Umgebung, in der jede Meinung zählt. Daher hängt sie sehr eng mit dem Selbstbild der Führungsperson und ihrem Verhalten gegenüber den Mitarbeitern ab. Wenn Sie eine Führungskraft sind, können Sie andere nicht empowern, ohne etwas von Ihrer eigenen Autorität aufzugeben. Sie müssen die alte Währung der Macht – Vergünstigungen, Entscheidungsrechte und Sanktionen – gegen neue Münzen – Weisheit, Großzügigkeit und Mentorenschaft – eintauschen.

  • Geben Sie einen Teil der Verantwortung ab – das ist neben den kurzen Entscheidungswegen ein weiterer Grund dafür, dass Entscheidungen auf so tiefer Hierarchiestufe getroffen werden sollten, wie es sinnvoll ist.
  • Erzeugen Sie ein Klima, in dem jeder von anderen Ratschläge einholt und man sich gegenseitig beeinflusst.
  • Ermutigen Sie die Mitarbeiter, ihre eigenen Interessen zu thematisieren, sich an gemeinsamen Problemlösungen zu beteiligen, zu verhandeln, Kompromisse zu schließen und eine gemeinsame Lösung zu suchen.
 Gary Hamel beschreibt z.B. sehr konkrete Wege, um Autorität abzugeben und den Aufbau autonomen Handels zu fördern:
  • Richtung festlegen, z.B. bitten Sie Ihr Team, seinen gemeinsamen Auftrag zu definieren
  • Fertigkeiten aufbauen, z.B. bitten Sie die Teammitglieder, Bereiche zu benennen, in denen sie neue Fähigkeiten aufbauen möchten – kreative Problemlösung oder irgendein anderes Feld
  • Arbeit organisieren, z.B. geben Sie Ihrem Team die Befugnis, Arbeitsaufgaben neu zuzuweisen.
  • Performance managen, z.B. fragen Sie die Teammitglieder, ob sie glauben, dass sie die richtigen Leistungsziele haben. Falls nicht, bitten Sie sie, Alternativen vorzuschlagen.
  • Informationen teilen, z.B. Helfen Sie den Teammitgliedern an vorderster Front, die strategischen Maßnahmen und Bildschirme besser zu verstehen, die die Leiter der Geschäftseinheiten oder des Unternehmens zur Beurteilung der organisatorischen Effizienz verwenden.


Quelle

Die Gore-Waterline

Bei W. L. Gore & Associates ist die „Waterline“ die Begrenzung des Freiraums. Jeder darf jedes Vorhaben starten, für das man Unterstützer findet. Immer ist zu prüfen, ob mit dem Vorhaben ein Loch ober- oder unterhalb der Wasserlinie in den Schiffsrumpf des ganzen Unternehmens gebohrt würde. Es ist alles gestattet, außer ein Sinken des Schiffes herbeizuführen.

Unübersichtliche Regelwerke werden durch Aushandlungsprozesse ersetzt und Komplexität verlagert, wo einzig und allein mit ihr umgegangen werden kann – auf die handelnden Menschen und ihre Beziehungen zu einander.

Das scheint ein radikaler Ansatz, Gore fährt gut damit.

 
 
Contributor: Krishan Mathis
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