Feedback und empirische Prozesskontrolle

Über Feedback

Feedback ist das zentrale Konzept empirischer Prozesse.Feedback ist das zentrale Konzept empirischer Prozesse. Zu Beginn eines Vorhabens liegen selten (nie?) alle notwendigen Informationen vollständig vor um deterministisch alle Schritte und Zwischenziele im Voraus planen zu können. Das bedeutet Risiko, Ungewissheit und Unschärfe und ist unangenehm. Wir erfahren aber auch, dass mehr Informationen im Laufe der Zeit erscheinen werden.

Scrum als als agile Methode kennt verschiedene Feedback-Ebenen:

  • auf Tagesbasis den Daily Scrum
  • auf Sprintbasis das Review-Meeting und Retrospektiven.

In agilen Softwaretechniken sind noch spezifischere Feedback-Mechanismen verborgen, z.B. Unit-Testing und die kontinuierliche Integration.

Allerdings fehlt etwas Wesentliches. Für Feedback wird immer wieder der Regelkreis eines Thermostaten als Beispiel angeführt: wenn es zu kalt wird, wird mehr warmes Wasser zugeführt, wenn es zu kalt wird, weniger. Der Thermostat ‘weiß’, was die richtige, weil voreingestellte Temperatur ist.

Angewandt auf ein agiles Team bleibt offen, was ‘die richtige’ Stellgröße ist – nicht leicht zu beantworten.

Über empirische Prozesskontrolle

Wir unterscheiden definierte und empirische Prozesse.

In einem definierten Prozess sind alle Eventualitäten vorab beschreibbar. Damit sind alle Abweichungen bekannt und es kann auf sie mit einem von Beginn an fixfertigen Plan adäquat reagiert werden.
Wenn also alles determiniert, mechanisch abhängig von einander ist und auf Aktion A immer Reaktion B geschieht, dann kann man auch einen vollständigen Plan erstellen.

Die Realität ist aber meistens, dass zu Beginn eines Vorhabens nicht alle Randbedingungen bekannt sind — und Störungen wie neue Unbekannte jederzeit auftreten werden.

In diesen komplexen Situationen ist empirische Prozesskontrolle oder empirisches Management sinnvoller — wenn nicht die einzig mögliche Art der zu handeln.

In der empirischen Prozesskontrolle werden Entscheidungen auf Grundlage des aktuell vorhandenen Wissens getroffen. Damit kann man auch kontinuierlich während der gesamten Laufzeit Entscheidungen fällen und diese so spät wie möglich treffen: mit jedem weiteren Umstand wird die Basis für Entscheidungen breiter und die Entscheider sind besser informiert.

‘Empirisch’ ist daran, durch konkrete Erfahrungen und Beobachtungen Unsicherheiten und Unklarheiten zunehmend zu beseitigen — also laufend mehr Klarheit zu gewinnen.

Agiles Vorgehensformen sind iterativ (schrittweise), kollaborativ (in der offenen Zusammenarbeit) und inkrementell (in zunehmend besseren Schritten aufeinander aufbauend) und setzen so eine empirische Prozesskontrolle um.

Das heisst nicht, dass mit agilen Methoden nicht geplant wird — ganz im Gegenteil: es wird laufend geplant. Natürlich wird auch bei empirischen Verfahren ein Plan zu Beginn erstellt. Man akzeptiert aber, dass dieser Plan nicht vollständig oder unveränderlich ist. Da wir mit vielen Änderungen rechnen, ist der anfängliche Plan nur grob bzw. gerade detailliert genug, um die ersten Arbeiten für den ersten kurzen Zeitraum anzustoßen. So wird Zeitverzug, Aufwand und damit Verschwendung mit einer anfänglichen Planung vermieden. Der Plan wird (z.B. über das Product Backlog) ständig angepasst an neue Kenntnisse und Bedürfnisse. Statt also den (in den meisten Situationen vergeblichen) Versuch zu unternehmen, alles im Vorhinein festzuzurren und deterministisch zu definieren, wird ständig während des Verlaufes und mit der Reduzierung der Unsicherheit durch mehr Informationen nachgesteuert.

Die wesentlichen Unterschiede der beiden Prozesstypen liegen in der Vorhersagbarkeit bzw. Nicht-Vorhersagbarkeit des Planungsraums.

Definierte Prozesse finden wir, wenn …

Empirische Prozesse wenden wir an, wenn …

  • alle Anfangsbedingungen restlos bekannt sind
  • jede Handlung präzise beschrieben werden kann
  • ein Ablauf kompliziert sein mag, doch im Voraus planbar ist

Beispiele sind das klassische Fließband oder eine konventionelle Sachbearbeitung wie beispielsweise eine Rentenbewilligung.

Leitung über ‘Command and Control’ oder kooperative Führung

  • Umgebung und Anfangsbedingungen nicht vollständig definiert sind
  • Anforderungen sich über die Zeit ändern können
  • das Wissen über das beste Vorgehen unvollständig ist

Beispiele sind die Passagierbetreuung während eines Flugs oder Autofahren im dichten Verkehr.

Planung und Nachsteuerung über ‘inspect and adapt’, selbstorganisierte Teams funktionieren am Besten

Die Umgebung für empirische Prozess-Steuerung

Die Lösung komplexer Probleme und die weitere Optimierung von Organisationen über konstante Anpassungen benötigt als ‘Umgebungsvariablen’ damit …

  • Kreativität
  • Initiative
  • lernende Individuen und Teams

Diese Eigenschaften gedeihen besser in einer spezifischen Unternehmenskultur:

  • Vertrauen statt Schuldzuweisungen
  • Fehler als Gelegenheit des Lernens
  • wechselseitiger Respekt und Verantwortung: Menschen sind keine Ressourcen, Manager sind keine Roboter

Dieser weite Bogen ist notwendig um zu verdeutlichen, dass ‘agil’ nicht nur eine Sammlung von Methoden und Praktiken ist — sondern Instrument eines Wandels. Reduziert auf ausführbare Methoden und Verfahren funktioniert ‘agil’ vielleicht lokal hinreichend. Volle Kraft, Wirksamkeit und Nachhaltigkeit kann nur erreicht werden, wenn die Organisation zu einem agilen Organismus transformiert.

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