VUCA und Ambidextrie

VUCA ist das Akronym für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — ein häufig verwendeter Begriff zur Beschreibung sich verändernder Markt- und Geschäftsbedingungen. Was steckt dahinter?

VUCA = Volatility + Uncertainty + Complexity + Ambiguity

VUCA ist ein häufig verwendeter Begriff zur Beschreibung sich verändernder Markt- und Geschäftsbedingungen.

Weil jede tägliche Realität und fast jede Branche von der Digitalisierung betroffen ist, kommt es zu einer Beschleunigung, die früheren Generationen unbekannt ist.

Plötzlich ist Trump Präsident, Großbritannien nicht mehr in der EU und SpaceX fliegt zum Mars. Keiner weiß mehr genau, wie Märkte sich verändern und vor allem wohin.

Wobei – so ganz stimmt das nicht.

VUCA ist eigentlich ein alter Hut: Taiichi Ohno, der das Toyota Produktionssystem entwickelte, sprach schon in den 1950er Jahren von tahinshu shoryo 多品種少量– höhere Produkt-und Warenvarianz in immer kleineren Mengen, weil im Käufermarkt individueller auf den Kundenwunsch einzugehen ist.

Mit VUCA altern traditionelle Ansätze schneller als neue Ansätze entstehen — oder, wie Thomas Friedman, außenpolitischer Kolumnist der New York Times es ausdrückte:

“Wir sind in einer neuen Welt, mit alten Werkzeugen.”​

Wie kann man auf die Turbulenzen einer VUCA-Welt reagieren?

Die etwas vage Reaktion auf Beschleunigung in allen Dimensionen besteht darin, VUCA zu kontern mit Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität.

Im Englischen sind es die gleichen Anfangsbuchstaben und besser zu merken:

  • Volatility → Vision → Vision
  • Uncertainty → Understanding → Verständnis
  • Complexity → Clarity → Klarheit
  • Ambiguity → Agility → Agilität

Was heißt VUCA für ein angepasstes Verständnis von ‘Führung’?

Lutz Ehrlich und Monika Hablick von der EnBW formulieren die Kompetenzen einer Führungsrolle in VUCA in sieben Stichpunkten.

»Führung in VUCA-Zeiten ist wie ein Instrument spielen …

  • Richtung geben
  • Ergebnisse herbeiführen
  • Arbeitsrahmen schaffen
  • Können mehren
  • breites Methodenspektrum kennen und einsetzen
  • systemisch managen
  • grundlegende Denkfiguren erkennen — in Frage stellen«

Diese sieben Hinweise überschneiden sich mit dem tradierten Selbstverständnis von ‘Führung’ — doch nur in Teilen.

Fähigkeiten wie ‘systemisch managen’, ‘Denkfiguren erkennen’ und ‘breites Methodenspektrum kennen und einsetzen’ gehören überwiegend nicht zu dem, was Manager in den 2010er-Jahren in Ausbildung und Praxis erlernen.

Zitat adaptiert nach Lutz Ehrlich und Monika Hablick, EnBW; Vortrag »Vom Death Metal-Bass zum Cembalo: Wie Führungskräfte das Instrument der agilen Führung lernen« auf der Agile World 2017, München am 26.6.17

m Versuch einer grafischen Annäherung ist der ‘hybride Gestaltungsraum’ die Zone zwischen planbaren Prozessen und Standardisierung … und den sich rasanter verändernden Marktbedingungen rechts oben. Zwischendrin geschieht das, was zuvor als Ambidextrie beschrieben wurde: im laufenden Betrieb, der heute das Geld verdient, dafür Sorge tragen, dass beschleunigte heutige und zukünftige Bedürfnisse bedient werden können.

Die Beschleunigung und Offenheit im Äusseren muss also eine Spiegelung im Inneren von Unternehmen haben.

Was heisst VUCA für Unternehmen?

Nimmt man VUCA und Ambidextrie als Eingangsbedingungen ernst, dann haben weder die konventionelle Prozessorganisation aber auch nicht die Projektorganisation das Potenzial, in einer VUCA-Welt erfolgreich zu sein.

Nach allem, was die Managementwissenschaften bis heute zusammengetragen haben, kann die erforderliche Flexibilität nur mit Agilität über das gesamte Unternehmen erreicht werden. Das ist Business Agility.

VUCA heisst also für Unternehmen:

Unter hoher äußerer Unsicherheit und Dynamik müssen Organisationen sich neu erfinden und zu einer agilen Organisation transformieren.

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