Gedanken über Strategie

Gedanken über Strategie

… Vision ist etwas anderes als Zweck. Ein Zweck ist ähnlich wie eine Richtung, ein allgemeiner Kurs. Eine Vision ist ein bestimmtes Ziel, ein Bild einer gewünschten Zukunft. Zweck ist abstrakt. Vision ist konkret. Zweck ist “die Fähigkeit des Menschen voranzubringen, den Himmel zu erforschen”. Vision ist “ein Mann auf dem Mond bis zum Ende der 1960er Jahre”. Zweck ist “das Beste, was ich sein kann, Spitzenleistung”. Vision ist „eine Meile in weniger als vier Minuten zu laufen. — Peter Senge, 1995

Was ist eine gute Strategie und warum ist sie wichtig

Der erste Schritt zu einer Strategie fängt damit an, sich als Organisation zu finden. Dazu gehört

  • Identität: wer sind wir, was wollen wir, wofür stehen wir
  • Wahrnehmung der Situation: wie ist unsere Umgebung
  • Darauf aufbauend kann man eine Strategie entwickeln: Was ist unsere Mission, unsere Ziele, unsere Ausrichtung

Strategie und Ausführung sind untrennbar miteinander verbunden, und beide sind wichtig. Außerdem sind sie miteinander verbunden und bedingen sich gegenseitig.

Dazu sind zwei weitere notwendige Bestandteile nötig:

  • Aufsetzen des Systems von Regeln und Aktivitäten, das die Strategie real in der Organisation verankert und eine Umsetzung ermöglicht.
  • Eine Konkretisierung der strategischen Absicht, um sie mit dem Aktivitätssystem zu verbinden.

In Summe bedeutet das: Strategie beginnt früher und gründet tiefer, als man es zunächst vermutet

Im Hinblick auf Strategie und Strategieumsetzung kann übrigens eine klare Definition der Unternehmensarchitektur einen Mehrwert bieten, indem sie die Rückverfolgbarkeit der Strategie bis zur Umsetzung gewährleistet und die Analyse zur Ableitung der Strategie durchführt.

Drei Quellen

Es gibt unzählige Schulen, Quellen und Definitionen von Strategie, deshalb ist jede Auswahl eine bewusste Entscheidung. Mit erschienen die folgenden drei Quellen als die nützlichsten, daher eine kurze Einführung zu diesen:

  • Porter: About Strategy
  • Rumelt: Good Strategy, Bad Strategy
  • Martin: Playing to Win

Porter: Über Strategie

Porter hat das mit seinen Konzepten einen immensen Einfluss auf die Diskussion über Strategieentwicklung genommen.

In Competitive Strategy (The Free Press, 1985) führt er das Konzept von drei generischen Strategien – (Kostenführerschaft, Differenzierung und Focus) ein.

Er nennt weiter fünf Einflussfaktoren (forces), die für die Entwicklung einer Strategie wichtig sind:

  • Marktzutrittsschranken
  • Nachfragemacht
  • Macht der Anbieter
  • Bedrohung durch Substitute
  • Rivalität

Strategische Positionierung

Er schlägt auf der Basis der beiden Grundkonzepte eine eingängige Vorgehensweise für eine strategische Positionierung vor:

  1. Auswahl einer der generischen Strategien. Das ist ein wichtiger Schritt, weil es eine Voraussetzung für viele weitere fundierte Entscheidungen bildet.
  2. Priorisieren. Priorisierung ist eine unabdingbare Voraussetzung für erfolgreiches zielgerichtetes Handeln
  3. Betrachte die fünf Einflussfaktoren. Überlege, was die eigene Position ist (oder war) – und bestimme die Ziel-Position und wie eine Strategie das Unternehmen beeinflussen wird.
  4. Bleibe fest. Kompromisse werden sowohl das Handeln verwässern als auch die Kommunikation verschlechtern.

Bei der Positionierung geht es um Unterscheidbarkeit und erfordert daher eine Reihe maßgeschneiderter Aktivitäten, die immer von den Unterschieden auf der Angebotsseite abhängt, und vielleicht, aber nicht notwendig von der Kunden- und Nachfrageseite.

Was ist Strategie?

Strategie ist damit die Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die eine Reihe unterschiedlicher Aktivitäten beinhaltet. Wenn es nur eine ideale Position gäbe, wäre eine Strategie nicht nötig. Die Unternehmen stünden vor der einfachen Aufgabe, das Rennen um die Entdeckung der idealen Position zu gewinnen und ihr zuvorzukommen.

Das Wesen der strategischen Positionierung besteht darin, Aktivitäten zu wählen, die sich von denen der Konkurrenten unterscheiden. Wenn ein und dieselbe Reihe von Aktivitäten am besten geeignet wäre, um alle Sorten zu produzieren, alle Bedürfnisse zu befriedigen und alle Kunden zu erreichen, könnten die Unternehmen leicht zwischen ihnen wechseln, und die betriebliche Effizienz würde die Leistung bestimmen.

Rumelt

Strategie sollte nicht mit Ehrgeiz, Führung, Vision oder Planung gleichgesetzt werden; sie ist vielmehr ein kohärentes Handeln, dem ein Argument zugrunde liegt.

— Good strategy, bad strategy^Rumelt, Richard. Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters (English Edition). Profile, 2011. Kindle edition.

Rumelt hat eine klare Meinung über den Scope, den eine Strategie abdecken sollte und darüber, wie man eine gute von schlechter Strategie unterscheidet.

Im zweiten Teil gibt Rumelt praktische Handreichungen dazu, über Elemente einer Strategie und wie man eine Strategie entwickelt.

Kennzeichen guter und schlechter Strategie

Eine gute Strategie ist eine Kombination aus Reflexion und Umsetzung mit einer grundlegenden Struktur, die Rumelt als den “Kern” bezeichnet. Diese Kernstrategie enthält drei Elemente:

  1. Diagnose: das Erkennen der kritischen Seiten der Situation. Nach Rumelt werden die meisten strategischen Veränderungen durch eine Änderung der Art und Weise herbeigeführt, wie das Unternehmen seine Situation wahrnimmt.
  2. Leitlinie: ein Gesamtkonzept zur Bewältigung oder Überwindung der identifizierten Hindernisse. Sie definiert eine Methode zur Bewältigung der Situation und die Selektion von Handlungsmöglichkeiten. Sie stellt eine Richtung bereit, um Maßnahmen zu koordinieren oder zu konzentrieren.
  3. kohärente Maßnahmen: Die Kohärenz und Koordination der Maßnahmen zur Umsetzung, der Ressourcen und der Politiken.

Im Gegensatz dazu ist eine schlechte Strategie mehr als nur das Fehlen einer guten Strategie. Eine schlechte Strategie hat viele Ziele, aber wenig Politik oder Aktion. Rumelt nennt vier Erscheinungsformen schlechter Strategie:

  • Fluff: eine Form von Kauderwelsch, Slogans und großen Ankündigungen, das sich als strategisches Konzept ausgibt, um die Illusion eines Denkens auf hohem Niveau zu erzeugen.
  • Blindheit: die mangelnde Erkenntnis in die Situation, die Unfähigkeit, sich der Herausforderung zu stellen oder sich mit den grundlegenden Hindernissen und Problemen auseinanderzusetzen. Zum Beispiel das Ausfüllen von Feldern – mit Kästchen für die Vision, den Auftrag, die Grundwerte, die strategischen Ziele, die Strategien für jedes Ziel und die Initiativen – in einem jährlichen Ritual, ohne wirklichen Bezug auf den Zweck der Strategien.
  • Verwechslung von Zielen mit Strategien: Visionen, die als Strategien präsentiert werden, wie “Think big, think bigger!” oder “20 Prozent Umsatz- und Gewinnsteigerung”.

Warum gibt es so viel schlechte Strategie?

Gute und schlechte Strategien sollten nach diesen Kennzeichen leicht erkennbar sin – warum gibt es dann so viele schlechte Beispiele für Strategien?

Rumelt hat dazu eine klare Meinung: er sagt, dass die häufigsten Gründe für so viele schlechte Strategien darin bestehen, dass Führungskräfte aktiv sowohl die harte Arbeit der Ausarbeitung einer guten Strategie als auch den Schmerz vermeiden, der mit harten Entscheidungen einhergeht. Er prangert die “schablonenhafte” Strategie des Ausfüllens der Lücken als einen Ersatz für die harte Arbeit der Analyse an.

Rumelt schlägt dann eine Reihe von Hebeln vor, mit denen eine wirksame Veränderung bewirkt werden kann. Die zwei wichtigsten Aussagen zu guter Strategie sind für mich:

  • Eine neue Strategie ist eine Hypothese: sie ist eine fundierte Vorhersage, wie die Welt funktioniert – und ihre Umsetzung ein Experiment. Je nachdem, wie die Ergebnisse ausfallen, lernen gute Führungskräfte mehr darüber, was funktioniert und was nicht, und passen ihre Strategien entsprechend an.
  • Kritisches Denken: Die Entscheidung, wie man an ein Problem herangeht, vorschnelle Schlüsse vermeidet und analysiert, wie man darüber denkt – Reflexion über das eigene Denken – ist eine persönliche Fähigkeit, die nach wichtiger ist als jedes Strategiekonzept oder jedes Framework.

Lafley und Martin: Play to Win

Lafley und Martin: Choice-Cascade

Lafley und Martin entwickeln in “Play to Win” die “Strategy Choice Cascade”, ein Instrument, das hilft, systematisch und organisiert eine Strategie zu entwickeln, die die Unternehmensziele erreicht.

Die Kaskade wurde bei Procter & Gamble (P&G) vom ehemaligen CEO von P&G, A.G. Lafley in enger Zusammenarbeit mit dem Strategieberater R. Martin entwickelt und wird von den Autoren mit beeindruckenden Erfolgen von P&G verbunden.

Die Kaskade setzt sich aus fünf Schlüsselelementen zusammen:

  • Das erfolgreiche Ziel und ein starkes Commitment zu diesem Ziel (winning aspiration). Dabei geht es darum, festzulegen, was das Unternehmen erreichen soll und was es erfolgreich machen würde. Wichtig ist hier nicht nur ein Ziel zu formulieren, sondern such auch darauf festzulegen.
  • Das Spielfeld (where to play). Das Spielfeld, auf dem man konkurrieren wird. Fokussierung und Konzentration der Kräfte sind essentiell für einen Erfolg. Das baut auf einem Commitment auf, weil hier oft harte Entscheidungen getroffen werden müssen (z.B. was man nicht macht)
  • Wie man gewinnt. Dabei baut das Konzept auf einer Entscheidung für eine von Porter’s generischen Positionierungen auf.
  • Fähigkeiten (capabilities). Die Aktivitäten, verfügbar sind, um die Strategien zu implementieren und sich damit einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
  • Management-Systeme. Metriken und Systeme, die die Fähigkeiten und Entscheidungen, die die Strategie umsetzen.