- Das Modell
- Teil 1: Design for Autonomy
Über Teil 2:
Teil 2 meiner Serie ist eigentlich Teil 1 von Jon Walker’s Quick Guide. Er beschäftigt sich damit, wie man die relevante Teile der Organisation identifiziert, also ganz prosaisch: wie man Teams und Wertströme auffindet. Der Grund für meine eigene Reihenfolge ist einfach: der erste Teil ist unmittelbar nachvollziehbar, aber dieser und die folgenden Teile verwenden Begrifflichkeiten, die wir vorher einführen müssen.
Wie man Teams auffindet, klingt zunächst wie eine Trivialität. Der Umweg ist aber nötig, weil das VSM fraktal (oder rekursiv) ist: man kann die Analyse auf jeden Teil der Organisation anwenden und stößt dabei immer wieder auf dieselben Gesetzmäßigkeiten: die Einheit muss funktionieren, liefern und ihre Zukunft sichern können, also „viable“ sein. Das gilt für ein Team, den umgebenden Wertstrom, das umgebende Programm und so weiter. Deshalb ist der erste Schritt die Entscheidung, um welches System man sich gerade kümmert.
Die Begriffe: ausgelagert
Die Begriffe, die ich brauche, habe ich jetzt nicht eingeführt – wie kriege ich jetzt die Kurve?
- die meisten von Ihnen kennen die VSM-Begriffe, aber ich will nicht langweilen
- aber wenn man das Modell nicht kennt, braucht man sie doch
Ah: ich lagere sie aus in einen langweiligen Einführungs-Artikel
Und ich empfehle auch
- mein White Paper VSM für Lean-Praktiker
- unser Trainingsprogramm zum VSM mit führenden Experten
Jetzt aber los:
Vorläufige Diagnose
Bei der Vordiagnose betrachten Sie Ihre eigene Organisation und untersuchen die Einheiten, aus denen sie besteht. Das heißt, Sie listen die Teile auf, die Dinge erledigen, die Koordinationsfunktionen, die Buchhaltungs- und Planungsfunktionen usw.
Dann zeichnen Sie ein großes VSM, das in etwa so aussieht wie die Bilder oben, um die
- die operativen Teile
- die Teile, die Inputs vom internen Auge erhalten und sich mit der Stabilität und Optimierung der operativen Einheiten befassen.
- die Teile, die Eingaben vom Externen Auge erhalten und langfristige Pläne im Lichte der Umweltinformationen erstellen.
- die politischen Systeme.
Am Ende dieses Prozesses haben Sie ein großes Bild, das Ihre Organisation in ihrer Gesamtheit darstellt.
Dies ist das Grundmodell, auf dem der Rest der Diagnose aufbaut.
Klingt vertraut?
Der Startpunkt klingt ähnlich wie die Vorgehensweise bei Lean oder dem Scaled Agile Framework. Lean starte mit der Stabilisierung eines Wertstroms, beim SAFe gibt es den Schritt „Finde die Niere“, d.h die relevanten Einheiten, die über die Aufbauorganisation verstreut sind und und forme draus den Wertstrom.
Die Vorgehensweise beim VSM macht mehr
- das Metasystem wird identifiziert, ohne feste Vorgaben über seine Strukturen zu machen
- die externe Umwelt wird von Anfang an explizit mit betrachtet.
Warum ich über diesen Quick Guide schreibe
Neulich bin ich über den „VSM Guide[^1]“ von Jon Walker gestolpert. Jon hat ihn geschrieben, um Community-Organisationen eine Handhabe zu geben, wie sie ihre Arbeit effektiv organisieren können – und hat dazu das Viable System Model praxisnah dargestellt und stellt praktische, ganz konkrete Prinzipien für Organisations- und Teamgestaltung bereit. Und was mich erstaunt hat, ist wie nah diese Vorschläge an denen sind, die wir für agile Teams und Organisationen verwenden.
Und: der VSM-Guide ist von 1991, und damals war das VSM selbst schon 20 Jahre alt. Es wurde in einem großen Experiment in Chile 1971-1973 eingesetzt – damals, als in Chile fast das Internet erfunden worden wäre – das ist immer noch mein Cliffhanger.
Mein Multi-Methoden rant
Warum graben wir nicht systematischer nach solchen Ideen? Praktiken, die wir unter Agil einordnen können, gab es schon lange vor agil, und wir sollten dringend aus unserer Filterblase ausbrechen. Da draussen sind unglaubliche Schätze zu finden – jeder Pirat würde sein ganzes Gold dafür versenken.
Wir haben sein Jahren hart daran gearbeitet, Dinge wieder zu erfinden – auch wenn die alten besser recherchiert, besser theoretisch abgesichert und konsistenter waren. Das ist schade: es verschwendet Ressourcen, es macht uns kontroverser und es begrenzt die Anschlussmöglichkeiten an Leute aus anderen Kontexten, die genauso schlau sind wie wir.
