Wir sind jetzt an einem anderen Punkt mit dem Agile Coaching als beim Start vor ca. 20 Jahren. Ich war damals Freelancer und frischgebackener Scrum Master und trauerte noch ein bisschen der verlorenen Unbeschwertheit nach, die man hat, wenn man einfach Software entwickelt und sich sonst um wenig kümmern muss.
Ich hatte mit immer mal wieder mit Entwicklungsmethodiken und -Prozessen beschäftigt, aber nicht hatte für mich wirklich funktioniert – bis ich auf Extreme Programming und etwas später auf Scrum stieß.
Die Beschäftigung mit Prozessen und Teams, dann mit den Organisationen dahinter und drumherum war für mich ein bisschen mit dem Geist von Rebellion gepaart: das kann doch gar nicht richtig sein – und ich spürte diesen Geist bei vielen Gleichgesinnten.
Das hat sich schrittweise geändert und die Situation ist absolut nicht mehr vergleichbar. Das gibt Anlass zur Frage, was denn das gemeinsame Ziel war und wie sich das in die heutige Situation übersetzt.
Ich identifiziere zwei Strömungen und ein Problem:
Die zwei Strömungen sind
- Produktentwicklung effektiver und effizienter machen. Das ist eine gewaltige Verallgemeinerung ausgehend von Softwareentwicklung und wird noch dadurch verkompliziert, dass es in einem Bereich vom Startup bis zum Großkonzern Thema ist.
- Arbeit verändern und sie besser kompatibel mit menschlichen Wesen gestalten. Das fing an mit dem Gedanken eines selbstorganisierten Teams in Scrum, das aus den teilautonomen Gruppen in Lean entwickelt wurde. Im Lauf der Zeit kamen die Aspekte Teamspirit, Leadership und viele andere hinzu. Eine spezifisch problematische Strömung ist die Verabsolutierung des Diskurses rund um Achtsamkeit und Mindset, die zum Teil tief in die Untiefen der Psychologisierung führen.
Das Problem liegt in der Rolle, die dem Coaching zugeschrieben wird, und die Reichweite von Coaching: die ist zu breit, der Begriff ist hoffnungslos überdehnt.
Man sieht: es gibt mehr als einen Grund, warum die Profession eine neue Grundlage sucht und warum ihre Kunden verwirrt sind oder an einer Wirksamkeit zweifeln. Wenn Agile zumindes Mainstream ist oder sogar zur Commodity wird, kann man nicht mit der gleichen Herangehensweise wirksam sein, die vor 20 Jahren der Agilität zum Durchbruch verholfen hat. Ich schlage hier einen fünf-Punkte-Plan vor, um Agile Coaching eine neue solide Position zu geben.
Alle diese Punkte drehen sich um die Fragen
- wo ist der Kundennutzen?
- welche Aufgaben sind bei den Coaches richtig angesiedelt?
- ist die Qualität der Arbeit angemessen?
1. Der Wertbeitrag eines Coaches ist die Grundlage für seine Rolle
Der Nutzen, die Kunden aus der Arbeit von Coaches ziehen, ist die bestimmende Leitlinie, der Nordstern – wie für jedes andere Business. Daraus ergeben sich ein paar Fragen an Coaches und Unternehmen gleichermassen
- Coaches: Wie vermeidet Ihr es, Teil des Systems zu werden und tendenziell eine Schattenstruktur zu bilden. Im Teil 1 habe ich die Tendenz der Consulting-Industrie dazu gezeigt. Befähigt stattdessen die Menschen und die Strukturen. Beantwortet die Frage: Wie können wir den mittel- und langfristigen Nutzen meines Beitrags messen
- Unternehmen: Ist der Coaching-Einsatz das Geld wert, gibt es Fortschritte? Diese Frage ist ein ist ein wichtiger Katalysator in verschiedenen Dimensionen: für die gemeinsame Erarbeitung der Antwort mit dem Coach, kurz- und langfristige Auswirkungen nicht nur auf finanzielle Ergebnisse, sondern auch Nachhaltigkeit und Lebensfähigkeit (viability) de Organisation
- das Coaching-System, also alle: warum gibt es so viele mittelmäßige Coaches? Ich glaube nicht, dass das nur an eine unzureichenden Ausbildung liegt. Es liegt auch an unklaren oder übersteigerten Erwartungen. Das führt zu unklaren Aufgabenbeschreibungen und damit eher zufälliger Wirksamkeit.
2. Coaches, Tut nur Dinge, für die Ihr qualifiziert seid
Man wird nicht in einem fünftägigen Kurs zu einer Art Coach/Therapeut oder Organisationsdesigner oder gleich beides – manche Leute investieren Jahre in das Lernen einer dieser Disziplinen. Seid vorsichtiger mit Euren Ansprüchen.
Um das Feld übersichtlicher zu machen, trenne ich für mich inzwischen verschiedene Arten von Coaching-Aktivitäten, die sehr unterschiedliche Charakteristika haben – wohlgemerkt, das sind Kategorien von Tätigkeiten. Ein konkreter Coaching-Auftrag kann mehrere Bereiche umfassen, die Kategorien helfen aber, die Zielrichtung klar zu machen:
- Domain spezifische Beratung, zum Beispiel: was sind best practices für ABS-Systeme
- Prozessberatung, z.B. Value Stream Mapping oder die Einführung von Scrum
- Personenbezogene Beratung. Dazu gehören das klassische Coaching (das therapeutische Wurzeln hat), Konfliktberatung etc.
Dafür gebe ich die Unterscheidung zwischen den Berufsbezeichnungen Berater und Coach auf. Die Werkzeugkästen und Arbeitsweisen verschwimmen für mich immer mehr, je weiter ich mich damit beschäftige.
Mit einer solchen Unterscheidung kann ich als Coach genauer meinen Wertbeitrag klarmachen und als Unternehmen kann ich die spezifischen Kompetenzen suchen.
3. Suche nach einem soliden Body of Knowledge
Um es provokativ und unverblümt zu sagen: wenn der 26-seitige Scrum-Leitfaden den Body of Knowledge darstellt, sind wir alle dem Untergang geweiht. Und wenn wir uns darauf verlassen, daß wir bei SAFe mehr als ein Glossar und ein Starterkit finden, bleiben wie auf einer Anfängerebene stecken und sind verwirrter als vorher, welches Werkzeug aus dem großen Katalog passt..
Der Hammer und die Säge bauen keinen Tisch, es ist der Schreiner.
Oder wie immer ich es gendere.
Da draußen gibt es hervorragende Kandidaten jenseits von agil – alte und neue – die helfen können, ein umfassenderes Bild zu entwickeln als nur die agilen Methoden. Hier nur ein paar:
- Lean und eine großer Erfahrungsschatz in allen Arten von Anwendungsfällen und Branchen
- eine Vielzahl von Konzepten zum Organisationsdesign und Systemtheorien, vom Viable System Model bis zu Human Systems Dynamic.
- Komplexitätstheorie und ihr eigener Beitrag zum Verständnis zu Kausalität und Interventionsmöglichkeiten
Das ist kein Katalog – das wäre im Kontext eines Artikels auch ein etwas absurder Anspruch. Es ist eine Aufforderung, sein eigenes Profil zu suchen und nicht damit aufzuhören.
4. Unternehmen, koppelt Entscheidungskompetenz wieder mit Accountability
Kompetenz, Verantwortlichkeit und Vertrauensbildung kann man nicht an eine Schattenstruktur delegieren. Lasst die Manager nicht vom Haken.
Hier ist Coaching nur eine winzige Spitze des Eisbergs. In sehr vielen Unternehmen gibt es seit Jahren die Tendenz, Arbeit auszulagern. In einer komplexen Welt ist es aber eine Illusion zu meinen, dass man trotzdem die Kontrolle behalten kann.
Ein Manager beschrieb es mir einmal als organisatorische Demenz, dass seine Firma eine Auslagerungsquote von 80 Prozent hatte und sogar Subunternehmer dazu einsetzte, um Ausschreibungen zu beurteilen.
Der Anfang liegt in der Scheu von Managern, sich direkt in die Arbeit einzumischen und die Finger schmutzig zu machen.
Liebe Manager, das ist aber Euer Job!
5. Der respektvolle und würdevolle Umgang mit Menschen ist universell
Zum Schluss noch einen weiteren kontroversen Punkt. Für mich ist das Selbstbild mancher Coaches die reine Hybris: sie beanspruchen neben der Prozess- oder Helfer-Qualität eine moralische Mission und begründen das mit ihren agilen Wurzeln. Für diese Kopplung sehe ich aber vorsichtig gesagt keinen Grund.
Der Grundsatz, Menschen mit Respekt und Würde zu behandeln, geht über Methoden, Rahmenwerke und Titel hinaus. Es ist ein universeller Wert, der in die Struktur jeder Organisation eingebettet werden muss und kein Bulletpoint auf der Skill-Liste von Agilen Coaches.
Die Rolle eines agilen Coaches besteht nicht speziell darin, Menschlichkeit auszulagern. Ein Umfeld zu schaffen, in dem Respekt, Würde und echte Zusammenarbeit gedeihen, gehört integral zu Organisationen damit zum Kern der Aufgaben von Führungskräften.
