Die Defizite von Agilem Coaching – Herausforderungen und Lösungen

Neulich (am 20. Juli 2023) hatte ich die Ehre, an einem Event im Rahmen des Agile Munich Meetup teilzunehmen. Das Format der Veranstaltung war eine „Oxford-Debatte„, eine stark strukturierte Debatte, bei der Befürworter und Gegner ihr Bestes geben sollen, um das Publikum zu überzeugen. Der Moderator führt sowohl vor als auch nach der Debatte Umfragen im Publikum über ihre Stellung zur Leitfrage durch.

Die Leitfrage der Debatte lautete: Sind agile Coaches Katalysatoren für Teams und organisatorischen Fortschritt? Ich war Teil des gegnerischen Teams und musste das Publikum davon überzeugen, dass Coaches keine Katalysatoren sind – eine interessante Herausforderung mit meinem Hintergrund als langjähriger agiler Trainer und Coach.

Die sehr anregende und interessante Debatte führte zu diesem Artikel: Ich versuche, meine Argumente neu zu formulieren – etwas ausgewogener – und einige Konsequenzen hinzuzufügen. Ich möchte nicht nur auf Unzulänglichkeiten hinweisen, sondern auch einen Beitrag zu einer längerfristigen Debatte leisten: Wenn Agilität in die Richtung einer Commodity geht, was ist dann das nächste große Ding? Sollten wir wirklich über Agile hinaus denken und welche Theorien/Methoden/Frameworks/None-of-the-Above kommen in Frage?

Einleitung

Agiles Coaching hat im Bereich der Softwareentwicklung und des Projektmanagements aufgrund seiner Fähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und kontinuierliche Verbesserung zu fördern, einen erheblichen Einfluss gewonnen.

Agile Coaches unterstützen Teams und Organisationen bei der Einführung agiler Methoden. Doch trotz seiner zahlreichen Vorteile ist agiles Coaching nicht ohne Defizite. In diesem Artikel gehen wir auf einige der häufigsten Herausforderungen ein, mit denen agile Coaches konfrontiert sind, und erörtern mögliche Lösungen, um diesen Defiziten wirksam zu begegnen.

Die Herausforderungen

• Mangel an Klarheit bei Rollen und Verantwortlichkeiten. Eines der Hauptdefizite beim agilen Coaching ist der Mangel an klarer Definition und Verständnis der Rolle selbst. Agiles Coaching kann mehrdeutig sein, und Organisationen können unterschiedliche Erwartungen an die Aufgaben des Coaches haben. Dies führt häufig zu Verwirrung im Team (und in der Organisation insgesamt), da einige Teammitglieder nicht wissen, welche Befugnisse der Coach hat oder wie er sich in die bestehende Hierarchie einfügt.
• Unzureichende Erfahrung und Fachkenntnisse. Agiles Coaching erfordert ein tiefes Verständnis der agilen Prinzipien, Methoden und bewährten Verfahren. Das Wissen über Agilität reicht jedoch nicht aus: Die Coaches müssen auch über die Expertise verfügen, um mit den bestehenden Strukturen, dem Belohnungssystem und all den anderen Gegebenheiten in einer bestehenden Organisation umzugehen. Leider gibt es in der Branche einen Mangel an erfahrenen und qualifizierten agilen Coaches. Dies wird noch dadurch verschlimmert, dass die Erwartungen an die Rolle des Coaches so unklar sind. Dies kann dazu führen, dass Unternehmen nach einem rosaroten Einhorn suchen und am Ende mit Coaches arbeiten, die nicht über das nötige Fachwissen verfügen, um die spezifischen, komplexen Herausforderungen effektiv anzugehen.
• Schwierige Messung der Auswirkungen Die Messung des Erfolgs von agilem Coaching kann eine Herausforderung sein. Im Gegensatz zu anderen Rollen in einem Projekt oder zu den Rollen von Managern ist die Wirkung von Coaching oft nicht greifbar und schwer zu quantifizieren. Coaches in einer unternehmensweiten Rolle laufen auch Gefahr, eine Stellvertreterrolle für einen Manager einzunehmen, wodurch die Rollen und ihre Verantwortlichkeiten noch unklarer werden. Manager können sich in ihrer Rolle herausgefordert fühlen und Organisationen können daher Schwierigkeiten haben, den Return on Investment (ROI) für die Einstellung von agilen Coaches zu demonstrieren, was zu Skepsis gegenüber ihrer Effektivität führt.
• Widerstand gegen Veränderungen. Agile Transformationen stoßen (wie andere Veränderungsinitiativen) oft auf Widerstand auf verschiedenen Ebenen einer Organisation. Die Teammitglieder zögern möglicherweise, neue Methoden zu übernehmen, und das Management zögert, die Kontrolle abzugeben. Agile Coaches stehen dann vor der Herausforderung, diese Widerstände zu überwinden und gleichzeitig eine Kultur der Offenheit und Zusammenarbeit zu fördern. Wenn die Coaches eingestellt werden, um Widerstände zu überwinden, ohne das System als Ganzes zu verändern, sind sie zum Scheitern verurteilt – und sie hinterlassen oft eine bleibende negative Erinnerung an die Initiative oder an Agil als Ganzes.
• Aufbau einer Schattenstruktur in der Organisation. Agile Coaches müssen ihre Rolle rechtfertigen und ihre Position wie alle anderen sichern. Besonders für externe Coaches bedeutet dies eine Vorliebe für langfristige Verträge und die Einbettung in die Organisationsstrukturen. Dies spiegelt die Entwicklung der klassischen Beratungsbranche wider, in der große Beratungsunternehmen Abhängigkeiten vertiefen und immer mehr Kompetenzen abseits ihrer Kunden anhäufen. Es macht die Verantwortlichkeiten weniger klar, es kann toxisch werden, wenn Coaches von Managern benutzt werden, um „aus dem Schneider“ zu sein, wenn es darum geht, Veränderungen voranzutreiben, und es ist kontraproduktiv: Organisationen neigen dazu, wie ein metaphorisches Gummiband zu reagieren, das in seine Ausgangsposition zurückkehrt, wenn der Druck nachlässt.

Dinge besser machen und Dinge besser machen

Es ist mehr als eine Binsenweisheit, dass man sowohl das Richtige tun als auch das Richtige tun muss. Ich werde versuchen, ein paar Anstöße in beide Richtungen zu geben.

Eine erste Reihe von Ideen zur Verbesserung der Dinge – im Coaching und darüber hinaus

Keine dieser Ideen ist wirklich neu, aber viele Menschen verfallen immer noch in ein stures „Weiter so“, anstatt die Art und Weise, wie sie Dinge tun, zu ändern. Ich werde versuchen, einige dieser Ideen hier zu sammeln:

• Die Verantwortung transparent machen. Edgar Schein unterscheidet zwischen „Expertenberatung“ und „Prozessberatung“. Während ein Expertenberater Fachwissen über, sagen wir mal, Dieselmotoren hat, hilft ein Prozessberater der Organisation, Leistung zu erbringen. Dabei entwickelt der Prozessberater eine „helfende Beziehung“ mit dem Kunden. Kommt Ihnen das bekannt vor? Edgar Schein hat darüber in den 1980er Jahren geschrieben [1]. Wenn wir Kühls „personenorientierte Beratung“ [2] hinzufügen, die Mentoring, Coaching und ähnliche Aktivitäten einschließt, ergibt sich ein viel klareres Spektrum von Rollen. Wenn Sie weder Chuck Norris noch ein rosa Einhorn auftreiben können, sind Sie vielleicht besser dran, wenn Sie einen klaren Begriff für die zu erledigende Aufgabe haben und auf dieser Grundlage einstellen können.
• Ausbilden und befähigen. Ändern Sie nicht nur Rollennamen. Scrum Master erhalten in einem zweitägigen Kurs ein Zertifikat. Dies ist eine Lizenz, um zu lernen, wie man für ein Team nützlich sein kann, wenn man etwas Erfahrung in Teamarbeit und etwas Talent hat. Sie brauchen ein Lernumfeld und können von einem Mentor profitieren. Wenn ein Unternehmen die Möglichkeit zum Lernen bietet, bedeutet dies eine erhebliche Investition und eine Umstellung auf eine lernende Organisation. Dies wird sich in vielerlei Hinsicht auszahlen: mehr Motivation, flexiblere Mitarbeiter, mehr Effektivität, mehr Anpassungsfähigkeit und Lebensfähigkeit. Wenn andererseits ein Scrum Master zum Coach wird, indem er einen weiteren 5-tägigen Kurs besucht und es schafft, in dieser Zeit nicht zu sterben, wird dies lächerlich. Wir brauchen einen ernsthafteren Ansatz für Beratung/Coaching.
• Versuchen Sie nicht, ein System gegen seinen Willen zu verändern. Nachhaltige Veränderungen und Verbesserungen müssen in den Strukturen und der Kultur der Organisation verankert sein. Wenn es einfacher ist, in alte Muster zurückzufallen, werden die Menschen zurückfallen[4]. Keine noch so große Denkarbeit oder Ermahnung wird daran etwas ändern. Das bedeutet, dass eine Intervention ein Experiment sein sollte, das die Bedingungen für nachfolgende Initiativen verbessern kann, wie z. B. Micro Nudges[3] (gefunden dank Dave Snowden), die langsam das Blatt wenden.
• Ändern Sie das System, verlassen Sie sich nicht auf Krücken. Berater (dazu gehören auch Coaches) können als vorübergehendes Gerüst sehr hilfreich sein, aber sie können auch schädlich sein, wenn Sie sie zu dauerhaften Krücken werden lassen. Lassen Sie die Manager nicht vom Haken. Lassen Sie sie ihre Arbeit machen und erlauben Sie ihnen nicht, sich auf Krücken zu verlassen. Ihre Aufgabe ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder effektiv und kreativ sein und sich entfalten kann. Dies kann nicht an einen Coach oder einen Berater delegiert werden, sondern muss eine integrale Funktion des Systems sein. Manager müssen befähigt, ermächtigt, motiviert und belohnt werden, um diese Aufgaben zu erfüllen.
• Blick über Agil hinaus. Nun, dies gehört bereits in die Kategorie „das Richtige tun“, also gehen wir zum nächsten Abschnitt über.

Ein paar Richtungen, die über Agil hinausgehen

Bei Agil ist ein großer Wandel im Gange. Die Verlagerung in Richtung Commoditization (einer meiner Kunden übersetzt das mit „Schüttgut“). Das bedeutet Standardisierung, aber es bedeutet auch, dass es einen relativ stabilen Umfang und Stand der Technik gibt. Manche versuchen es mit der Antwort, die Bedeutung von Agil auf andere Bereiche auszudehnen – ich bin kein Freund davon. Es wäre vielleicht besser, Agil dort zu belassen, wo es etwas bewirkt, und sich nach grüneren Weiden umzusehen.

Dies ist das Ergebnis meiner Recherchen der letzten Monate (manche reichen Jahre zurück). Es ist eine persönliche Auswahl von Werkzeugen, die ich für nützlich, plausibel oder erhellend hielt. Sie ist keineswegs vollständig, sondern – zumindest für mich – ein Startpaket für das nächste große Ding.

• Systemtheorie – mehr als Systemdenken. Systemdenken, d. h. das Denken und Arbeiten mit Rückkopplungsschleifen und komplexen Wechselwirkungen, ist an sich schon ein starkes Instrument. Es kann helfen, die Kontrollillusion der eingefleischten Maschinenlogiker zu hinterfragen und zu durchbrechen. Aber es gibt noch mehr. Erstens gibt es eine ganze Familie von Systemtheorien, jede mit einer reichen Praxis und viele mit einer soliden theoretischen Grundlage. Der Bogen spannt sich von der Kybernetik als Wissenschaft der Kontrolle, dem Ursprung all dieser Theorien, über die Dynamik menschlicher Systeme bis hin zur Theorie weicher Systeme und vielen anderen. Eines der wichtigsten ist für mich das Viable System Model, das sich auf Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse in Organisationen bezieht. Sie werden eine Unzahl von Praktiken finden, die auch in agilen Kontexten verwendet werden. Die große Stärke dieser Bücher und Abhandlungen ist, dass die Autoren sehr viel Wert auf die empirische Überprüfung ihrer Arbeit legen und ihre Quellen ausführlich zitieren – was nicht bei allen Autoren im agilen Bereich der Fall ist.
• Komplexitätswerkzeuge – der Meisterskeptiker (champion sceptic) unter den Theorien. Während die Kybernetik – und die von ihr abgeleiteten Theorien – den Anspruch erheben, die Wissenschaft und Theorie der Kontrolle zu sein, sagt die Komplexitätstheorie: In einem komplexen adaptiven System gibt es so etwas wie Kontrolle nicht. Dies ist eine interessante Herausforderung. Sie hindert die Systemtheoretiker daran, ihre Sache als Allheilmittel zu verkaufen, und bringt sie auf die Ebene von Werkzeugen herunter. Werkzeuge können kombiniert werden; ihre Wirksamkeit hängt von den Menschen ab, die sie benutzen. Darüber hinaus gibt es im Bereich der Komplexitätstheorie einige unkonventionelle Ideen und Ansätze, die genutzt werden können, um eingefahrene Strukturen und altes Denken aufzubrechen und neue Erkenntnisse zu gewinnen.
• Zurück zu den Wurzeln von Agile: Lean. Lean ist eine der Hauptquellen von Agil. Wenn man sich die frühen Scrum-Papiere von Jeff Sutherland ansieht, könnte man sagen, dass, wenn man Lean auf die Softwareindustrie überträgt, man bei Agil landet – nun, zumindest bei Scrum. Ein Beispiel für den Weg zu den Wurzeln wäre: Lehren Sie strukturiertes Problemlösen. Strukturiertes Problemlösen ist zwar auf komplizierte, nicht auf komplexe Umgebungen zugeschnitten, aber erstens gibt es in jeder komplexen Situation auch komplizierte Teilbereiche, und zweitens, und das ist noch wichtiger, ist es ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man seine Arbeit durchdacht plant und gut ausführt. Und das, meine lieben Klosterbrüder, ist nicht überall selbstverständlich.
• Organisationsdesign und Organisationsentwicklung. Wenn man mit dem Akronym OD spielt, könnte man hinzufügen: Organization Debugging. Viele der Menschen in diesem Bereich sind zwar fest in traditionellen Veränderungsprozessen verwurzelt, aber nicht alle. OD hat einen großen Vorteil gegenüber Agil: OD versucht, einen vollständigen Überblick über die verschiedenen Dimensionen einer Organisation zu bekommen, während Agil und Lean sich stark auf Prozesse konzentrieren. Auch hier gilt: Agil hat zwar Nutzen gestiftet, aber es ist Zeit für einen allgemeineren Ansatz.
• Arbeiten Sie auf der Grundlage dessen, wie sich die Menschen verhalten, und nicht, wie Sie sie haben möchten. An der Denkweise der Menschen zu arbeiten, ist aufdringlich und – das ist mein Argument – es funktioniert nicht. Wenn wir das Verhalten der Menschen in einer Organisation ändern wollen, müssen wir die Bedingungen ändern. Dazu gehören die Möglichkeiten und Ressourcen, die ihnen zur Verfügung stehen, der Grad der Freiheit, mit ihren Handlungen wirklich etwas zu bewirken, und die Art und Weise, wie die Beziehungen am Arbeitsplatz funktionieren. Dazu gehören auch Vertrauen und persönliche Sicherheit: Sie sind real und nicht Teil der Mentalität.

[1] Schein, Edgar H. 1999. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Reading, Mass: Addison-Wesley.

[2] Kühl, Stefan. 2008. Coaching und Supervision. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-531-91136-6.

[3] „Nudge-Theorie – Wikipedia“. o. J. Zugegriffen 28. Juli 2023. https://en.wikipedia.org/wiki/Nudge_theory.

[4] „Assemblages, Agency and Affordances- eine Diskussion mit Dave Snowden und Ellie Snowden“. o. J. Zugegriffen 28. Juli 2023. https://cognitive-edge.wistia.com/medias/otsev5jq9e.