Ich habe kürzlich die Idee von Agile Leaderhip erläutert: der Zyklus von Focus – Enable – Align – Empower. Es ist Zeit, dazu einige Tools vorzustellen. Unser Werkzeug der Wahl sind OKRs. OKRs – die Abkürzung für Objectives and Key Results – ist eine Methode zur Zielsetzung für Organisationen, die auf agile Praktiken perfekt passt und die eine wirksame Fokussierung bewirkt.
Wir glauben, dass wir damit ein paar Aspekte zu Fokussierung und Alignment klarziehen können, die uns schon länger geplagt haben. Insbesondere kann ich damit das schwammige Thema Mindset operationalisieren. Das liegt mir im Magen, seit David Snowden die Mindset-Diskussion mit „the lastest action-avoiding Bullsh*t“ titulierte.
OKRs in fünf Minuten
OKRs sind sehr einfach: eine Organisation setzt sich Ziele (z.B. für ein Jahr) und messbare Key Results. Objectives sind qualitativ und ambitioniert. Sie stellen sicher, dass Organisationen und Individuen den richtigen Fokus haben. Key Results sind Konkretisierungen in kürzeren Abständen, z.B. pro Quartal. Diese Key Results sind messbar, also quantifizierbar, wir können durch sie bestimmen, ob wir das Ziel erreicht haben. Objectives und Key Results gehören zum Problemraum, sie sind keine Aktivitäten oder Tasks, die zum Lösungsraum gehören.
Das neue daran: Ziele werden für Personen, Teams und die gesamte Firma entwickelt und dann verhandelt (im Gegensatz zu: von oben nach unten durchgereicht/kaskadiert). Und sie sind transparent für die ganze Firma.
Objectives können notwendige operative Ziele sein, OKRs ermutigen aber auch ehrgeizige Ziele, die nicht sicher erreicht werden – stretch objectives, sog. „roofshots“ für vielleicht erreichbare Ziele. Reife Organisationen wagen sich auch an „moonshots“, die sehr unwahrscheinlich vollständig erreicht werden, aber bei denen allein der Versuch schon positive Effekte hat.
Damit das funktionieren kann, dürfen OKRs nicht an persönliche Belohnungen oder eine Zielerreichung gebunden werden, da sonst fast sicher der Effekt einsetzt, dass die Personen ihre persönliche Belohnung optimieren anstatt nach dem besten Beitrag zu den Firmenzielen zu suchen.
Diese beiden Elemente: Alignment statt Kaskadierung und Transparenz haben das Potenzial zu einem zentralen Katalysator für eine Änderung der Firmenkultur.
Taylor, Drucker, Grove und Google
Die Management-Prinzipien zu Anfang des 20. Jahrhunderts waren von einem klaren Command-und Control Mindset geprägt. Die Konzepte von Taylor und Ford verlangten eine klare Trennung von Managern – deren Aufgabe Planung war – und Arbeitern, die nur ausführten und nichts mit der Planung zu tun hatten.
Peter Drucker formuliere 1954 das Konzept „Management by Objectives“, mit dem er den Blick auf individuelle Stärken und Verantwortung lenkte und gleichzeitig eine gemeinsame Richtung mit den Zielen der Organisation etabliert. Die Mitarbeiter hatten damit eine Sicht auf die übergreifenden Ziele, was für Wissensarbeiter eine wesentlich bessere Struktur darstellt. Leider ist MBO inzwischen oft auf KPIs reduziert, in Silos eingesperrt, nicht transparent und – absolut tödlich für ein Alignment auf gemeinsame Ausrichtung – an Boni gekoppelt.
Was wir heute OKRs nennen, wurde von John Doerr auf der Basis der Management-Prinzipien des legendären intel-CEO Andy Grove entwickelt. Doerr wurde später Venture-Kapitalist und brachte diese mit zu Google. Bei Google wurden sie das strukturierende Organisationsprinzip.
Agilität und OKRs
Agilität und OKRs sind für mich eine perfekte Kombination:
- Agilität stellt das Mindset bereit, miteinander auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten
- Agilität fordert Transparenz, damit sie funktionieren kann. OKRs stellen einen wesentlichen Faktor zur Änderung einer Organisation dar.
- Verhandeln statt kaskadieren, Alignment und Autonomie, Accountability sind in der Agilität wichtige Treiber und werden mit OKRs in konkrete Aktivitäten übersetzt
